部門領(lǐng)導(dǎo)要求每個(gè)月給在職員工培訓(xùn)兩次（不包含新員工培訓(xùn)），培訓(xùn)主題及內(nèi)容自己設(shè)定但是必須要對(duì)業(yè)務(wù)有所助力才可以，目前在職員工都是審核崗位和客服崗位，勉強(qiáng)應(yīng)付了一個(gè)月（培訓(xùn)了溝通技巧和時(shí)間管理）接下來真的不知道該怎么辦？經(jīng)過跟員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)大家多人事的培訓(xùn)沒有任何想法及要求，主要是想聽各部門的相關(guān)技能的培訓(xùn)，我該怎么辦呢？

你以培訓(xùn)為目的來做培訓(xùn)，自然會(huì)做不好的，因?yàn)槟切┚拖裢瓿扇蝿?wù)一樣：培訓(xùn)完就算了，也許有人會(huì)知道這事，但沒有人想改變自己的行為，最終還是走回了老路子：用舊的方法來開展新的工作，依然低效，然后培訓(xùn)聽完就算了。

你永遠(yuǎn)不會(huì)知道發(fā)生什么問題，除非你親自切入到業(yè)務(wù)中去！

很多上司喜歡聽下屬匯報(bào)，聽完他們匯報(bào)完后，以為自己掌握了全局，實(shí)質(zhì)不然，下屬為了在績(jī)效上拿滿分，會(huì)有目的性地匯報(bào)他的工作，以達(dá)到一個(gè)績(jī)效滿分的目的。除非你通過連環(huán)不斷的提問下屬，并且經(jīng)過自己的私下驗(yàn)證，你才會(huì)得到事實(shí)的真實(shí)面目。所以我提倡的就是要到業(yè)務(wù)中去，到現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，分析多方面的原因，去尋找問題的根源所在。我們可以從以下維度去思考：

業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率怎樣？業(yè)務(wù)規(guī)?；蟪霈F(xiàn)的大并發(fā)狀況時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)有沒有應(yīng)急的方案去處理？服務(wù)的質(zhì)量有沒有下降？在公司內(nèi)部的消耗，怎樣才能維持在一個(gè)合理的水平？

站在顧客需求滿足的角度看，我們現(xiàn)在做的業(yè)務(wù)事情，有沒有可提升的空間？客戶對(duì)我們哪一塊不滿意？這里面還有沒有可以鉆的漏洞導(dǎo)致公司在白白浪費(fèi)錢的？怎樣提升轉(zhuǎn)化率？

在我們現(xiàn)在的流程里面，有沒有一些客戶并沒有覆蓋到？他們的“特殊”需求為什么不在我們現(xiàn)在設(shè)置的服務(wù)流程里？是因?yàn)闃I(yè)務(wù)形態(tài)不一樣導(dǎo)致的嗎？我們對(duì)于這類型的客戶，要不要去爭(zhēng)??？不爭(zhēng)取的話，下一輪的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？如果要去爭(zhēng)取，我們需要做一些什么樣的轉(zhuǎn)變，包括我們要申請(qǐng)什么樣的資源下來去做搶占這市場(chǎng)份額？

結(jié)合自己所調(diào)查的+下屬所匯報(bào)的信息，我們的上司還有什么戰(zhàn)略布局嗎？

我們要與上司作溝通，咨詢上司是否有新的業(yè)務(wù)方向的變化，我們要往哪個(gè)方向走，針對(duì)這個(gè)方向與你自己調(diào)查到的一手信息，你要做一些什么樣的改革措施？整盤方案是怎樣的？哪個(gè)環(huán)節(jié)最緊急且重要去入手改變？為了讓下屬改變他們的想法與行為，你打算做什么樣的培訓(xùn)？

記住，我們做的培養(yǎng)要以行為為導(dǎo)向，成人的學(xué)習(xí)模式不是知道就是學(xué)習(xí)，而是把知道的落實(shí)在日常的工作行為當(dāng)中，才能算是培訓(xùn)有效性，否則，聽聽就算了就是一切空談：要么你的培訓(xùn)落不了地，不接地氣；要么你的員工就沒當(dāng)一回事，敷衍一下你就算了，而你也沒有建立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)執(zhí)行的文化，沒有改變，怎樣算是培訓(xùn)有效果呢？只能說你課講得不錯(cuò)，但產(chǎn)生的效果一般。

針對(duì)性的培訓(xùn)是首要，配套的落地監(jiān)督機(jī)制是第二步，給員工改變后的行為作出反饋是第三步，讓員工的行為重新固化下來是第四步。

切入業(yè)務(wù)你只發(fā)現(xiàn)了問題與對(duì)策的解決方案，從而在開始你的業(yè)務(wù)培訓(xùn)——從認(rèn)知上提醒他們?yōu)槭裁催@樣做，做了的好處是什么，以及這樣做都有哪些圖徑與方法，這樣做能給他帶來什么樣的效率提升，與此同時(shí)，你應(yīng)該把整個(gè)流程都修改一遍，目的就是怎樣設(shè)立員工的行為是有在發(fā)生改變的？無論你是用系統(tǒng)、第三方監(jiān)督、還是自己抽查、通過鼓勵(lì)或懲罰制度來做輔助，你的目的無非就一個(gè)：讓員工的行為往培訓(xùn)所提到的要點(diǎn)去改變，與此同時(shí)，你還要觀察員工的行為以及產(chǎn)生的效果，在他們還不適應(yīng)新行為、無限個(gè)想變回老樣子的行為時(shí)，你應(yīng)該給他們提出行動(dòng)反饋，因?yàn)椴豢赡芏家徊阶龅轿?，只能是每做一次就好一點(diǎn)，慢慢地做到最優(yōu)，讓員工在新的工作行為中找到被肯定與成就感，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)你在幫助他一起做改變，而不是他自己能改就改，改變不了就得辭職。

最后就是新行為出來后就把它們?nèi)粘；瑺?zhēng)取能拿出團(tuán)隊(duì)結(jié)果來說話，這時(shí)如果業(yè)績(jī)上去了，那么你們團(tuán)隊(duì)不就是出色團(tuán)隊(duì)了嗎？而帶隊(duì)有方的你，自然能得到賞識(shí)與升遷的機(jī)會(huì)。

最后最后，雖然企業(yè)有考核每月培訓(xùn)兩次，但我認(rèn)為不要為了拿到績(jī)效而敷衍了事，很多時(shí)候需要你去跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，協(xié)商整個(gè)事件怎樣才能做好它，不要為了討好上司、完成KPI然后就講兩堂培訓(xùn)課就算了，最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你除了會(huì)講課外，你不知道怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)“落地”，成為一個(gè)只會(huì)紙上談兵的管理者。