在企業(yè)成長的過程中，要把企業(yè)做大、做強，探究其意義是一個過程，期間每個階段所面臨的不同問題賦予了企業(yè)成長過程中不同的意義。

所以，必須得不斷提升企業(yè)家的內(nèi)在素質(zhì)，做到企業(yè)家管理的五大核心能力，才能在企業(yè)成長的道路上走的四平八穩(wěn)。

1文化管理

企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部感染力，有人說：“改變組織必先改變文化”，文化和理念是企業(yè)經(jīng)營的基本思想，在持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展過程中，文化管理是打造出色團隊的堅實向心力。

2流程管理

提高企業(yè)效率的關鍵是流程，而實現(xiàn)流程管理則需從改變傳統(tǒng)管理的一些習慣開始。

首先，打破職能習慣

大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。

其次，培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣

將企業(yè)的行為視為一個流程集合，對這個集合進行有效的管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。

每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，而時間是整個流程中最重要的標準之一。

企業(yè)高層和領導需學會如何調(diào)理工作排序，安排合理的時間進程，限定目標數(shù)量以及完成時間，以提高工作的完成效率。

3制度管理

對于員工來說，制度管理的設置就是一把無形的枷鎖，約束著他們的行為，限制著他們的自由，然而事實上，并不是所有員工都對這種約束制度特別抵觸。

若企業(yè)管理制度完善合理與實施良好，就會給員工的日常工作帶來便利。

但如果企業(yè)實行了不適合或者過多強制性制度的話，會很容易激起員工的反抗心里，不利于團隊的建設。

所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，不能逼的太緊、也不能過度壓榨，讓其完成不可能完成的任務。必須在執(zhí)行規(guī)范管理制度下，充分發(fā)揮其主觀能動性。

不是每個制度都適用于所有企業(yè)，企業(yè)領導者找到適合自己公司體系的制度才是根本。

4組織管理

權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。

指揮統(tǒng)一

一個人只能夠有一個直接上司

管理幅度

有效的管理幅度是6-10個人

分工

根據(jù)權責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工

部門化

把分工所產(chǎn)生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內(nèi)，由一個經(jīng)理來領導并加以協(xié)調(diào)

組織設計的原則是想平衡權力和責任兩者之間的關系

因此實現(xiàn)組織管理需要三個條件：專業(yè)化、分權與放權

專業(yè)化

所謂專業(yè)化是個人具有哪一塊專業(yè)領域的技能知識，在哪些方面經(jīng)驗豐富，讓這一類人就負責管理那個部門的工作。專人管理專事，才能有效率有質(zhì)量的完成工作。

分權

什么樣的權利就做什么樣的事，負責好自己范圍內(nèi)的事情。

這樣有條有理，但是某些領導喜歡越過自己的權限領域，不去發(fā)揮自己的專項，而是喜歡涉及其他領域。

利用自己的職務權利做出一些指令，其后果卻是導致其他人無法很好地完成工作，還會由于自己的不專業(yè)引來一些不必要的事端和問題。

放權

作為領導和企業(yè)高層來講如果不舍得放權，自己只能越來越累，而且整個公司的業(yè)務也會進展很緩慢。

因為所有人都要排著隊等著你一個人的抉擇信息。

放權讓下屬大膽的發(fā)揮所長，這樣既會得到尊重，領導層也會輕松，工作進展速度也會快。

不然你請他來干什么呢？流水線的機器？還是遙控器？你負責按按鈕他換臺？

5計劃管理

無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。

因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。

目標為基點

目標管理的實現(xiàn)需要三個條件：高層強有力的支持、目標要能夠檢驗、目標要經(jīng)過高層管理者的確認。

資源為對象

很多人通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，獨一的辦法是獲得資源。

目標與資源匹配為結果

這是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現(xiàn)。

當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。